而在思科这是很难做到的。一方面思科中国的销售人员不过数百人，多是由合作伙伴推销产品。思科的一些销售人员通常是联系联系销售商，监控一下销售的情况。另一方面，经过2000年前后的销售高峰，思科的销售人员已经习惯了坐在办公室里就能拿到数不过来的订单，而已经基本失去了出去抢单的血性。同华为那些刚刚毕业血气方刚的年轻人相比，此时思科的主要销售人员已经平均30岁左右，身家不菲又升迁困难，不由自主地产生了惰性。而华为那些年轻人们则是从零开始，抢到一张订单是一张订单。“公司变得越来越反应迟缓，而且没有人没有能够出来解决这个问题。”一位思科的内部人士感概道。

    在中低端市场受挫后，为什么思科在重点行业如中国电信和教育界也会开始输给对手呢？思科销售的单兵作战能力相当强，但是在某些时候却抵挡不住华为的团队作战。单兵作战的灵活快捷不言而喻，但一旦流失某一个销售人员就会带来巨大的损失，从而丢单的可能性大大增加。但华为不一样，一份项目的工作记录中会注明：关键负责人在公司或者单位中的工作经历、喜好等等，全都记录下来，这是他们的工作内容。然后整个项目团队再一起头脑风暴。大家一起分析情况，然后作出一份既不过分又很有针对性的方案。

    在中国思科和华为相比已经不是一个量级，这并不是指相关技术和产品，而是指营销和售后服务。思科的客户服务曾经要加收8%的费用。理论上这是正确的，只有这样才能够保证服务的质量，确保公司的正常运转。但是当市场竞争激烈的时候这一切就都不成立了，因为这时候竞争对手早就把服务的费用含在设备之中，思科还坚持单独收费的话就是一种落后。是的，根据不同的市场阶段，企业的做法就应该有所变化。

    在思科2005财年第4季度的电话会议上，钱伯斯承认他注意到了竞争对手的咄咄逼人：“在中国我们和竞争对手不在同一水平线上，我们在全中国只有600名员工。而对手则有4万人。在中国22个人口超过1000万的城市里，我们只进入了6个。”

    如何重振？

    思科中国的官方声明表示，在新任总裁人选确定之前，思科系统公司亚太区总裁陈仕炜将代理思科中国总裁一职。并由他来负责为思科中国寻找新任总裁。陈仕炜在加入思科公司之前，在通用电气工作了10多年，曾任通用电气信息服务公司的亚太区副总裁。所有候选人其实只需要回答一个问题，他如何能够实现思科中国的收入增长？

    所以思科中国目前需要的是一位能够强力带动销售，扭转被动局面的总裁，“思科全球将近200个副总裁，只有4、5个华人，而且除了杜家滨，其他还是ABC(American-Born Chinese)，”一位思科中国的资深销售说，“让他们明白中国市场需要投入，说服的难度比你想象的大得多。”回顾华为崛起的历程和讼案的进展，可以看出思科对华为的判断和动作都慢了半拍。这种对待竞争对手的快速反应是思科欠缺的。杜家滨走后，如果从内部晋升，亚太区客户支持副总裁林正刚和中国区副总裁、负责政府和金融税务的吴锡源都是强有力的候选人。但这个位置更有可能是从外部诞生。无论IBM、惠普还是DELL都有可能成为被挖角的对象。