主持人：各位网友，大家好！欢迎来到搜狐嘉宾聊天室。

　　今天来到这里做客的是比亚迪汽车销售公司总经理的夏治冰先生，他要和大家分享的是关于比亚迪汽车的创业故事。

　　先介绍一下夏治冰先生的经历，他本科北大，然后到了比亚迪股份，然后又在清华念了MBA毕业。到了比亚迪股份先是主管财务的，后来到了比亚迪销售公司做总经理。

　　因为比亚迪汽车销售网络是一张白纸，实际说是您的团队的工作下渠道、销售网络、品牌建设，包括比亚迪汽车定价的策略，都是在您的工作下实现的。

　　您先跟网友说两句。

　　夏治冰：搜狐的各位网友，大家好！非常荣幸今天有这个机会到这里跟搜狐的车迷朋友还有网友做交流，比亚迪的人很诚恳、很开放的跟大家去交流，希望大家有什么问题或者有什么疑惑或者有什么建议，都可以通过搜狐网络给我们提出来，我尽自己所知道的给大家做最坦诚的回答，谢谢大家！

　　主持人：您当初从北大毕业以后就到了比亚迪，当时比亚迪是什么样的状况？

　　夏治冰：我跟大家交流一下，我是1998年北京大学光华管理学院毕业的，我应该算是光华管理学院第一届本科毕业生，年纪也比较小。给我最初的印象，那个时候好像作为民营企业到北大和清华招生的不多或者很少，比亚迪就是我碰到的第一个企业。当时我很惊讶，一般当时过来都是很大的财团、很大的公司，一般的民营企业不太敢进到像北大或者清华这种学府来招生。

　　因为我们当时在那个学校里读书，心里里也有高人一等的感觉。这个企业到来之后我们这个企业的团队也很年轻，就是我们的王总20多岁，带着他的团队。同样当时也是第一次人才的吸收，最早的几个元老经历过四五年的发展之后，应该是1997年、1998年第一次去扩展团队，一下子就冲到中国最大的学府了，到北大、到清华去挖掘人才。我觉得他们当时到北大、清华招是一种勇气，现在可能观念淡了一点，当时我们那时候确实有这种感觉，因为当时很多人的想法是出国、读研。

　　我家也是南方的，这个企业又在深圳，我想我去那里发展会很好。最主要的原因他们开始创业的几个故事也是对我挺打动的，当时这个公司经过四五年的发展也是很大的，对王总裁个人来说，他本身就是一个很专业的专家出身，就是技术型的专家，专家型的企业家出身。当时我们所处在是一个电池领域，对全世界所有的电池到他手上都能够知道是哪个厂家生产的、在什么时间生产的，一看就知道了，很深入。

　　另外，他对市场的掌握在当时来讲，我知道他们那个团队最早去深圳的街头摆过地摊，因为他们最早就十几个人，卖过电池。不断的把厂做大，把厂子从一个小的仓库，现在在深圳一个比较偏的地方，从一个小仓库开始启动，不断的办厂子越办越大，后来到了2000年以后才开始建立了第一块生产的基地，就在深圳。

　　我进入比亚迪的时候被这个企业特别是这种团队进去的精神所折服，而且进去以后就没有离开过。企业发展得很快，机会很吸引我。第二，有很宽松的让我们年轻人发挥的空间，让我们去发挥这种战斗力、这种想像、这种构象，这也是一个企业能够吸引我的原因。

　　第三，团队的氛围。整个团队的氛围很强，我们在企业里开一些总结会，我们的管理团队很强，包括我们很多的副总裁，我们在那里面开一个培训会的时候我们都蒙住眼睛，平时你对我不太好我们都蒙住眼睛暴打一顿。像我觉得平时哪里做得不好，就蒙住眼睛让大家暴打一顿，当然是轻轻的拍一下。

　　我有的同学去大的企业里面去了，用很大的经历处理团队的问题，很大的经历放在业务上了。在比亚迪里面，我99％的经历都放在技术上、研发上，这种团队感大家互相支持。

　　比如讲到我们内部开会的时候就吵得很凶，有时候老板的意见我们都提出来你觉得这个怎么怎么样，但是一旦决定以后我们执行很撤离，在讨论阶段大家都各抒己见。

　　我们在开会的时候所有的手机都不关，开会上我们可以走出去打个手机再回来，就很宽松的一个环境，但是很向上。这就是第三个企业吸引我的这种氛围。

　　第四，我想这个阶级是一个有血性的企业或者有骨气的企业，这就是我到比亚迪以后吸引我最大的价值。

　　当时记得我1998年进到这个公司的时候，大家知道九十年代我们的手机还不是很普及，所有的电池几乎都是被日本垄断了，价格高的一塌糊涂。我们现在大部分手机都是用铝电池，而且中国是不敢做的，当时只有日本做。当时我们比亚迪做铝电池别人都笑话我们，不可能做得到。后来我们也不信那个邪，通过王总裁带领的队伍真的做成了，而且我们自己有一套独特的工艺做成了。

　　做成之后这个成就感很成，这个做成不单单是产品的推出，而且全球的市场份额上也一步一步的在做扩展。全球的这种排名，一步一步扩展，一步一步的把摩托罗拉、诺基亚的客户抢下来，最后我们也拿到很全球的最顶尖的客户做生意，去学习，刚刚我讲类似品质管理、供应链管理等等这些东西，能够达到这种状态，所以从小做到大，这种心理感觉收获很强，很有满足感。现在我到全国的各个地方，我很有底气，我们这个企业从十几个人做到全球的顶级，任何同行的一个对手不可小视的一个企业，在行业内所有的对手都对我们认可，在全世界可能我们是代表亚洲国家、中国一个行为的，很自豪的感觉，这种感觉就很强烈。

　　后来我们进入汽车，这种感觉也非常的强烈。跟当时我们1998年团队创作的冲动和激情很相似，而且面临的氛围很相似。这种团队的进去精神就很强。

　　主持人：进入汽车的时候是什么状况？

　　夏治冰：我们自己内部就有一句话，“平等、务实、激情、创新”，这其实涵盖了我们这个企业走到今天整个的从逻辑或者从大的方向上成功因素的一些概括。

　　第五，这个企业给了我们很多学习的机会，这种机会当然跟着企业的成长。原来我们市场份额很小的时候，看怎么去拼打这个市场，到了行业中等水平的时候我们应该怎么积累这种经验，到后来我们成为的全球的领袖企业，特别是在电池领域成为领袖企业以后，作为一个领袖企业怎么引导这个团队，或者怎么牢牢的掌握你的领先优势，怎么跟全球顶级的客户去处理、去配合，像摩托罗拉、诺基亚、西门子，通过这种全球顶级的客户我们能积累很多东西，这是我们一个很大的学习机会。

　　还有一个，你刚才讲到的进入汽车，我们当时也是，因为我当时最早在比亚迪是处理财务方面工作的，因为我原来学的就是财务学，到了比亚迪也一直做财务。经过比亚迪的上市，包括铝电池的发展，到后来比亚迪在香港上市，到后来收购了汽车，我都有幸参与或者经历了这个过程，也是有一些感觉，感觉这个企业不简单。

　　主持人：给我们讲讲怎么不简单。

　　夏治冰：有一股执着，我们讲讲汽车这块。当时汽车有一个大的环境，当时国家好像有一个会议刚刚开过，当时会议上有一个主题，在竞争性的行业退出，不主张既做裁判又做运动员，我们正是在这个大的背景下进入汽车行业的启动，开始我们可能没有机会，在这个大的背景下刚好这个机会出现了，而我们对市场分析，觉得这里面空间很大，我们在这里面应该有所作为。

　　为什么呢？我们分析了几个层面：

　　第一，我们有一个坚信的理念，我们国家这几年经济的发展或者GDP的增长绝对会达到汽车的暴点。按照道理说汽车在国民经济对GDP的拉动应该是排爱第一位的，而我们国家现在是大概排在第六位，现在第一位是通信、化工，现在中国对GDP的贡献还只是第六位，最终这个产业绝对会达到第一位的，所以这个行业的发展还有一定的机会。

　　主持人：是不是也做了可行性的研究报告？

　　夏治冰：这是过程都在做了。当时和秦川做了很多工作，而我们作为外行本身大家情绪上就有点不能接受，外行领导内行，哪怕比亚迪是一个国际化的企业，已经有了国际化的运作经验，已经有了国际化的品质控制的能力和体系，有了从小到大哪怕成长到在行业领头洋地位的一个发展的机遇，当时大家都打很多问号，听到比亚迪做汽车：第一，问题是真的还是假的；第二，真的话能做多久；第三，能做到什么样的产品出来。

　　其实我们今天比亚迪汽车做到第三个年头了，很多竞争对手给我们打个问号，包括到今天还有一些人还是反映，说比亚迪有没有这个能力，但是真的这三年来我们真的是比较低调或者比较少的跟大家做沟通，我们原来一直没有拿出自己的产品，这三年来我们不断的做我们的研发、做我们的配套体系、做我们的生产体系、做我们的检测体系、质量体系，我们现在在里面做的一些工作，我们叫三年磨一剑，这三年磨出来第一个F3是我们的第一把剑，我们还从供应环节、研发环节、生产环节、品质控制环节、销售环节，我们把这个体系运转起来，这是不简单的一个事情，特别是在中国的汽车行业里面，把自己的体系运转起来了，而且很良性的运转，而且生产出了一个高质量的产品F3。而且这款产品已经被市场认可，已经在我们中国问世，已经获得热销。

　　给你说几个数字，去年我们是9月22日开始上市F3，当时受我们产能的影响，因为大家都知道汽车生产需要一个周期的过程，我们开始使用循环上市的方式，从9月22日开始一直到今年的3月我们交出的成绩单，我们只在全国的7个城市开辟市场的情况下我们交出了一份答卷，3月份一季度的数据，比亚迪汽车达到了生产率增长的第一名、销售增长率第一名、单一品种中级家庭轿车销量第一名。这个成绩单其实不是从9月22日到3个月短短的几个月交出来的，而是三年不断的磨这个剑磨出来的。

　　后来我们想肯定还会有很多更好的产品推出来，这个市场本身的销量就说明这个产品的竞争能力。

　　另外还有一个，从产品本身来讲，比亚迪这种经历我们这三年的忍耐或者这三年默默的工作，本身就是得益于我们原来在IT和电子零部件，从小到大发展，从刚刚进入到发展到全球顶级排名前三名的企业里，跟这种经历有关系。比亚迪汽车我们也知道这个路上很艰苦，心态也很平和，我们不惜花三年的时间打造我们的品质。

　　我们在企业里有一个经理，我们叫他的外号毛病经理。他手下有500名的检测工程师，我们企业的试车手都归他管，我们的试验车24小时不听，试车手轮流的开那个车，我们做野外的道路试验，做企业内部的场地试验，我们企业内部有两个试车厂，他的手下专门挑毛病，他们坚持挑了三年的毛病。为什么F3出来品质水准这么高，客户买后推荐率这么高，得益于他们前三年默默无闻的挑毛病，把很多毛病都给我们挑出来了，做不断的测试，这样去做出来后才能一下子达到这样的品质高度，这也是很得益于原来我们在那个领域里面的经验。

　　因为有一些，包括现在进入汽车领域的民营企业也不少，但是他们可能缺少国际化涉及到全球顶级企业的领头羊的经验，有的可能出现质量问题、不好的口碑，我们这三年走慢点，一旦走起来就很迅速，经常有很多人很惊奇甚至不太相信，我们拿数据证实。我们不仅仅拿季度的冠军，我们还想拿年度的总冠军。

　　这中间也有很多的苦恼，F3我们取得了阶段性小的成绩了，但是过程中我们也经历了很多的失败，不断的调整，现在回过头来也有一些回味的东西。

　　主持人：方便说一两个，比如说苦恼的。

　　夏治冰：可以说。

　　我举个例子，其实我们当时动作也很快，我们进入汽车行业以后第一年就拿出了一套自己的车型，当然这个车型不是F3了，这款车型当时我们叫316，是完全独立的一款车型，当时我们花了一年的时间打造出了一款车型出来，我记得很清楚我们在上海开了我们的经销商年度大会，请全国的经销商评审这款车型，后来这款车毙掉了。其实第一年我们就挫折很大，推出的第一款车型就枪毙掉了，没有推出来。当时下了很大的决心，我们当时所有的管理团队受的压力非常大，包括我本人受的压力也非常大。因为当时整个销售体系、外界的消费者对比亚迪究竟能拿出什么样的成绩单都是打很大的问号，你必须回答这些问题。

　　我们的经销商体系很渴望，比亚迪作为一个国际化的公司进来了能拿出什么样好的产品，他们能有好的产品去赚钱吗？包括关心民族汽车产业的发烧友，比亚迪在电池领域做得很好，能不能在汽车领域扬眉吐气一下。当时背负的这种情绪上的压力是比较大的，但是后来还是决定把它枪毙掉了，因为我们确实做出来的不满意，从造型上的感觉。因为当时我们的经验毕竟小，这种积累不足，所以一旦出去后我们觉得出来要代表国际公司背景的产品，所以当时我们觉得那种产品不行。当时我们就说这款产品不出来，自己把样车砸掉了。

　　主持人：这个投入相当大吧？

　　夏治冰：具体数字我不在这里透露了，是相当大的。

　　当时天气我都觉得阴雨蒙蒙的，当时二三左右，在上海又冷，又下着雨，心情很不好。但是马上我们做了一些调整，然后我们车型很多产品线的推进是并行的，当时我们的厂也是一下做很多的车型，后来我们就调整一下思路，由多点开发转向单一做精品，先把这个车型做到最精、最细，我们所有的资源，包括研发最优势的人才，包括检测最关注的点，包括生产的环节、配套的环节全部集中资源做F3，这样我们所有资源集中下来做出一款产进必定更好或者更完善一些，在我们销售里面，我们上市的时间也是拖的很长，我们还有两大块没有上市呢，在西北五省还没有上市，在西安还没有上市，在东北三生还没有上市。为什么拖这么长的时间？也是根据我们的资源状况决定，所以我们在终端销售上、在炒作上我们的经验还不健全，虽然我们有品质国际化水准的控制经验，但是我们在炒作上经验是不足的，这点我们是承认的。

　　所以我们也是集中资源一个省市一个省市的去做上市，现在我们的销售网络、我们的服务网络、我们的宣传系统，以及我们跟进调节的比如广告投放、营销过程各种控制环节上我们更关注，比如本来我们做全国市场的团队现在拿到做一个省的市场，这样力度很长，我是运营全国市场的一个团队我现在拿来运营一个省的市场，这样我就能把一个省做得很透，让这个省的宣传效果达到很好，让我们这个省的用户德国服务体验和服务级别的最大化。

　　对竞争对手来说，我是做全国的运营团队跟他一个省的运营团队对抗，像赛马我最好的马比他稍微差一点的马，这样竞争的格局力量上在局部满为内我们有这个优势。假设我们外资品牌或者合资品牌全部战线拉开来打，肯定我们现在是打不过他的，因为他的财力、他积累的经验、他现在整合到的资源比我们大得多，我们在局部市场上是可以达到一定的优势，像我们全国的团队跟你一个省的团队对抗，我肯定能赢你，包括我们在上市的地区都达到了这个效果。

　　主持人：首选为什么选济南呢，当时有把握吗？

　　夏治冰：这个经验不知道对后面的汽车厂家或者类似像我们这种的自主品牌的厂家有没有借鉴，我在这里跟大家分享我们为什么考虑这个问题呢。

　　首先我讲局部优势的制造，我们当时想达到局部优势，既然想做到局部优势就要选择战略目标，在哪里启动，我们是这么考虑的因素？

　　第一，运输的半径缩的小一点。因为当时有产能的问题，从我的产品下线到市场的销售尽量考虑运输半径不要太长，从西安到济南就一个晚上的运输时间，很快。

　　第二，这个市场上受的干扰度要低。就是说不要有竞争对手或者有汽车生产厂家在这个市场，因为担心有一些地方性的保护，没有地方性的竞争对手在那里受的干扰度就会降低。

　　第三，市场还要有一定的潜力。因为一旦生产出来要达到一定的销售规模，当时山东是排在前五名的省市。

　　第四，服务和网点的建设程度。我们几乎所有的地市服务网络全部健全，很密集的服务网络，有一些城市达到了两个销售网点，这样服务网络很密集，能够支撑我们销量的迅速增长，不至于客户进去修车排队的情况出现，这样的话就能够产生持续的购买，第二步的购买，包括推荐的购买起来了。大家知道第一个产品卖出去了，第二个产品都是服务出去的、口碑出去的，炒作是不能持续销售的。

　　我们选择山东几个目标分析都达到了。后面我们就是按照这个复制，不断的复制，像在广东也达到了很好的销售数字。在广东他们销售的胃口是比较高的，对质量也是挑剔的。在深圳据我了解已经有两年没有一款车打到前十名的了，现在有一些很长时间的车已经被我们挤出去了。

　　还有沿海，那也是发达的区域，销售者对品质的要求也是比较苛刻的。在那个市场上也出现了客人一个人最多推荐了七个客户来买。我们在汽车交易市场的排名上，也好几次排到销售冠军的宝座上去了。整个汽车营销产业环节当中最后的环节，包括我们F3的成功，营销只是在我们终端上跟消费者交流，只是传达这个意思，但是最重要的一些环节觉得比亚迪核心竞争力在前面大家看不到的环节，汽车营销反而恰恰是比亚迪最新的力量，前面我们比亚迪在设备的投入、品质的传承、对供应商体系的开发、对制造体系的控制，这个环节是构成了我们产品持续热销的核心因素或者关键因素。

　　作为营销，我们去炒作，我刚刚讲最多炒出第一轮，第二轮马上口碑造成负面影响。第一轮做完以后，第二轮就是我们关键因素发挥的重大作用。就是我们磨了三年剑后、做的三年的积累产生了这些，而不是短短的上市时间内宣传导致的简单一个营销的结果，是一个链条的竞争，是一个体系的体现。

　　主持人：我听你讲这些故事以后，我感觉比亚迪的思路好像有点儿集中优势力量先在某一个点上突破，总体来说无论是选择车型产品的时候，还是在启动营销策略的情况下，好像都是以这么一个思路贯穿下来的。

　　夏治冰：对，现在我们总结一下我们叫“精准营销”的概念。其实这个概念比较大，能够把它外延起来扩展到，比如营销上这个概念不单单说新闻的宣传、广告的投放。

　　首先，营销第一关键是产品上，产品上我们做到精准，就是我刚才讲的不要做过多的产品，先把这个产品做精细、市场份额做大，我们选的第一个产品就是F3。选择比如F3这个产品是属于1.6排量的中级家庭轿车，而且这个市场份额是最大的一块。

　　第二，选择一个比较精准的价格。我们去年的9月22日就定了一个79800的标杆价格，现在从1到3月份上市的新车都要瞄准这个标杆价格去。

　　主持人：79800是怎么出来的？

　　夏治冰：因为汽车产品的定价影响比较大，据我了解日本企业的这些定价都是在反窃听的会议室里面去做讨论。我们定价也有一些争议，因为我们还是香港上市公司，我们必须考虑财务的数据，就是赢利的能力怎么样。另外，我们还是一个新进入汽车行业的，我们必须考虑市场份额，我们必须选择一个赢利水平或者市场份额，这两方面要走。定价我们完全可以定高了2万元钱，因为当时市场竞争环境完全可以这样，这款产品我们可以卖到11万，具有这个性价比。而且现在同级车，像凯越、伊兰特他们还在11万的定价上，我们是跟他们同档次的车型，我们当时想有可能在这个价位上，但是当时在利润和市场份额之间要做一个抉择，这个问题也头大了很久，也考虑到上市公司股票的压力，也考虑市场份额的压力。因为市场份额我觉得是做长线，我们比亚迪做汽车后来这个过程我们怎么说服的呢，做汽车我们不是捞一把就走。

　　主持人：当时你的观点是什么，你们老板的观点是什么，

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