文化差异性的挑战太多的合并，收购和合资企业并没有遇到他们所预期的希望。当两个公司整合时，他们是仔细地考虑到战略动机之后才做出的决定。他们希望展开一项共享的任务和找到一种感到有负责任的管理做事的方式。在相对忙碌的状态中，各种专家指出问题所在和潜在的缺陷。决定是在一种有广泛意见的情况下做出的，但是，仍有错误。

 依照商务的国际化，两项理论导致了错误的发生。这是糟糕地交流和无力去管理文化的差异性。文化的差异性能够带来一场猛烈的风吹过合作的联盟。它们能够减缓，甚至是妨碍做出决定。抑制管理的连贯性，还有阻滞信息的交流。不确定性是由股东所引起，触发了一个对结构的更高要求，这需要面对面沟通来达到，从而越过等级制度的级别。然而，管理团队通过超时工作和由始到终的整合程序才使工作得以完成，几乎不给予文化的差异性和交流他们优点的重要性。

这些整合管理人员们需要找到创新的可供选择的办法，来改变他们对习惯的，单一文化方法而达成的结果。例如，如何去：激发出一种焦虑的工作力量，害怕裁员，结业和可能没有完全理解现在他们期待的是什麽，建立信任和联系，包括工作环境中的工作态度，人权，环境，和道德规范，在对他们自己的个人价值来体现是非常不同的，执行过程和传送结论时，遇到新股东的期待，在同一时间内他们把现存文化的情况也计算在内。

然而，文化的了解对国际化高级经理的位置来说不是一个先诀条件，跨文化的敏感度不象是在单一文化的情况下的大多数管理团队那样。许多领导者缺少应有的态度，技巧，和行为。那需要去成功的解决文化的多样性。

文化的挑战

第一步学到的是这些技巧，去获得更好地理解总体上的文化。三点是值得注意的：

1. 不同的地方重要性是不同的。

当管理人员们试图和团队一起工作，建立起信任关系，或是做出那些跨越边境的决定时。不同文化有不同的方式来处理相同的问题，出现了在一种文化里什麽是合法的事情，而在另一种文化内则不被接受。在一种文化内的线索，在另外一种文化里有着非常不同的含义。管理人员们只是在他们自己的文化中占有优势，因此很可能犯下昂贵的错误。

考虑这些案例：想象一个英法高科技合资企业中。双文化团队的工程师们正忙于一个新产品的开发工作。所有的团队成员们都希望有一种杰出的产品。但是英国的工程师们结合市场和商业上的考量，必须比法国人提早完成产品的开发。他们一开始就希望集中考虑技术上的因素。争论在延续，各自都认为对方不是专业的。这是一个典型的二选一的模式，哪一方也不会承认对方立场的合法性。这个团队不能够整合差异，也不能制造出一个既有杰出的技术和优良的竞争性产品。这一点也不吃惊，这个联盟不再持续。

现在再想像一下，一位加拿大石油工程师来到了沙特阿拉伯。就象和约要求的那样，他被邀请去和能源部长见面并且评价项目。他回顾了所有的文件，也在会谈之前作了准备。幸运地，这位工程师短暂的时间建立了非常重要的信任。他花了两个小时和部长谈话和忍住了往外掏他的文件。他们讨论了在沙漠的假期。文件夹始终是关着的。两个小时后，部长起身，和他握手并且说到，谢谢你，我确定我们一起经商没有困难